Det är mycket som skall få plats i huvudet på en chef. Några av de viktigaste aspekterna av ledarskap är nämligen att hålla koll på verksamhetssyften, produktionsfaktorer och -mål, samt strategiska förutsättningar. Lite beroende på vilken verksamhet du leder så varierar antalet bollar du skall hålla i luften.
Dock är det människornas hjärnor och inte deras organisationer som sätter gränsen för hur många bollar de kan hantera samtidigt.
 |
| Folks hjärnor är ungefär lika rymliga som metros förstasida; sju teman +/- två får plats. Och vill du sprida information systematiskt bör två eller tre teman återkomma dagligen, annars glömmer folk dagens nyheter senast i morgon. |
Nu är det tyvärr inte världens mest rymliga plats; i en klassisk studie från 1956 konstaterade George Miller att sju (+/- 2) är antalet storheter vi kan hålla i arbetsminnet samtidigt.
Och även om vi bara har sju faktorer att ta hänsyn till så är vi riktigt usla på att värdera hur dom förhåller sig till varandra... på grund av våra stenåldershjärnor.
Därmed kan man se det magiska talet sju i ett nytt ljus; processorn i vår hjärna är helt enkelt inte kapabel till mer. Så kanske är det mindre teologi och mer neurologi som gjorde att det blev just sju dödssynder och inte 43, för att ta ett slumpmässigt exempel.
Men det stannar inte där. Baserat på de där sju (+/- 2) sakerna vi kan hålla i huvudet samtidigt så försöker vi skapa en sammanhängande bild av hur landet ligger.
Alltså, på riktigt. Baserat på den mängd information vi har tillgång till, och som vi kan arbeta med samtidigt, så komponerar vi en bild av vad vi faktiskt ser.
Och som om denna gravt personligt präglade tolkningsbenägenhet inte vore nog så har olika medarbetare tillgång till så olika sorters information i en organisation.
 |
| Skojfrisk chef eller överkörd cirkusartist? Välj ut dina referenspunkter och se vad du själv vill se. |
I kombination med det fundamentala attributionsfelet - vår benägenhet att förlägga ansvaret för misslyckanden på människor och grupper vi ogillar, men ansvaret för framgångar på oss själva och våra kompisar - så gör det att man kanske bör bli förvånad över hur ofta organisationer fungerar, istället för att förvånas över att dom inte fungerar ibland.
- "På min avdelning har vi koll på läget, men ledningen och de andra avdelningarna har inte många rätt".
Känns den åsikten igen?
-"Äh", säger du kanske efter att ha tänkt efter en stund.
-"Det där är ju snömos; de flesta verksamheter har ju syften, mål, och nyckeltal för att alla medarbetare skall veta vad man håller på med."
Och det är ju sant. Problemet är bara att om vi har för många eller motstridiga verksamhetsmål så kommer olika delar av verksamheten att se och värdera subjektivt valda kombinationer av mål på olika sätt.
Och när det sker så kommer också samordningsproblemen som ett brev på posten (e-posten).
Ovanstående är i teorin ett mindre problem för aktiebolag. Dessa har nämligen ett enkelt och lättfattligt övergripande syfte, som till och med regleras juridiskt. Enligt aktiebolagslagen råder nämligen så kallad vinstpresumtion.
Lagstiftaren - och hela samhället - utgår alltså från att själva poängen med att driva ett företag är att göra vinst. För att göra vinst har man en affärsidé, vilken beskriver principerna för hur den där vinsten skall åstadkommas.
Lätt som en plätt - i teorin i alla fall.
 |
| Här är de första fyra av 26 paragraferna i Arbetsförmedlingens instruktion (SFS nr: 2007:1030). |
Vilket ju låter klokt och demokratiskt, men samtidigt avsevärt mycket mer komplicerat än vinstpresumtionen.
Exempelvis står det i AFs instruktion 3.2§ att arbetssökande och arbetsgivare skall ha tillgång till likvärdig service i hela landet - och i 3.3§ står det att servicen skall anpassas till skilda förutsättningar och behov i olika delar av landet.
Det finns totalt tjugosex paragrafer som reglerar verksamhetens syfte.
Man förstår att vissa tycker det är lätt att klaga på arbetsförmedlingen.
Å andra sidan finns det ju en och annan som klagar på konceptet vinstpresumtion också, så det jämnar kanske ut sig.
 |
| ”Det ska fan vara teaterdirektör”, skrev August Blanche i sin komedi Ett resande teatersällskap. En symbolisk replik för alla mödor som möter konstnärer, skådespelare, dansare, och författare. Samt, kan man kanske tillägga, Generaldirektörer. |
Till att börja med är det på sin plats med lite kognitiv ödmjukhet. En VD i ett aktiebolag behöver på ett grundläggande plan alltid förhålla sig till vinstpresumtionen (utöver styrelsens direktiv), och även om den kan synas banal så är den åtminstone lätt att komma ihåg.
En GD i en myndighet - eller vilken annan ledare som helst i en icke-vinstdrivande verksamhet - behöver däremot förhålla sig till en mer komplicerad instruktion. Och i värsta fall medarbetare spridda över ett avlångt land, med regionala variationer och utmaningar.
En intressant strategi för att hantera denna sorts utmaningar presenteras av forskarna Deborah Balser och John McClusky i tidskriften NONPROFIT MANAGEMENT & LEADERSHIP från 2005. Dom har studerat olika verksamheter som är beroende av anslag från en extern huvudman för att fungera. Därefter har dom försökt definiera generella recept för att skapa största möjliga långsiktiga framgång.
 |
| Generaldirektörer bör alltid ha sju sorters blommor under sin huvudkudde. Den största och mest framträdande skall representera verksamhetens övergripande syfte. |
Dom konstaterar att de mest framgångsrika icke-vinstdrivande organisationerna tillämpar en ganska avancerad form av stakeholder analysis - det vill säga, man lägger stor kraft på att kartlägga de kortsiktiga behoven hos de individer och verksamheter man samarbetar med, för att sedan underhålla relationerna till dessa verksamheter på bästa sätt.
Icke-vinstdrivande verksamheter är alltså tungt beroende av att hålla sina intressenter nöjda - i den stund en sådan verksamhet förlorar förtroendet hos allmänheten så agerar också "ägarna", det vill säga politikerna, eller de frivilligt donerande medlemmarna.
Stakeholder analysis är alltså en sorts non-profit version av kundorientering. Ett gott exempel på detta är biståndsorganisationer, som agerar på tydliga och kortsiktiga behov hos akut utsatta människor.
 |
| Kommunicera ständigt hur ditt arbete ger resultat i förhållande till dina stakeholders. Annars kanske dom inte tror att du gör ditt jobb som du skall. |
Man kommunicerar också systematiskt att biståndet verkligen når fram till "slutkunden".
I organisationer vars syften är mer mångfacetterade och komplexa är det en annan sak, även om man också inom dessa är starkt beroende av att självständigt definiera vilka som är ens främsta stakeholders (kanske kan också Arbetsförmedlingen tjäna på att marknadsföra sina framgångsrika projekt i lite större omfattning?).
Den mest framgångsrika organisationen i studien har självständigt fastställt ett långsiktigt mål, och därtill definierat en uppsättning värderingar som styr all aktivitet i verksamheten. I artikeln lyfter författarna fram vikten av att göra kortsiktiga taktiska kompromisser när så behövs, men att aldrig kompromissa med de långsiktiga strategiska målen.
Lärdomen - för dig som leder en icke-vinstdrivande organisation eller tänker bli Arbetsförmedlingens nästa GD - är alltså att:
1) Definiera en långsiktigt övergripande uppgift som du kontinuerligt har fokus på i arbetet med dina medarbetare.
 |
| Bergmans sju intressenter - i sjunde inseglet. |
2) Identifiera dina intressenter.
Med intressenter avses olika grupper av politiker samt statliga, kommunala, och privata samarbetspartners, medarbetare, och sist men inte minst mottagarna av den tjänst du erbjuder (i AF får du förmodligen dela in mottagarna av tjänsten i olika kategorier, exempelvis från långtidsarbetslösa till potentiellt arbetslösa vid större varsel).
 |
| Kommunikation enligt löpsedelsprincipen; avsändare och datum är alltid angivet. Utöver det ett övergripande tema och två mindre viktiga. Sen är arbetsminnet fullt (hos de som har minst av den varan). |
Inte en enda relation får misskötas - och du måste veta vad du skall kommunicera i förhållande till just denna intressent.
Ditt övergripande mål skall alltid finnas med i kommunikationen, utöver det kan du hantera ett litet antal teman till. Less is more!
4) Kompromissa gällande taktiska aspekter, men gör aldrig avkall på din övergripande uppgift.
Som GD måste du ha en strategi för att arbeta långsiktigt, även om dina intressenter ibland presenterar extremt kortsiktiga instruktioner. Vill du leva med dina egna beslut bör du bestämma dig för vilka mål du absolut inte vill göra avkall på - och vara beredd på att avgå om någon kräver det av dig. I slutändan är det ändå inte någon annan än du som får löpa gatlopp om verksamheten inte fungerar.
5) Implementera ett värdegrundsarbete - och försvara värderingarna till varje pris
Det finns en anledning till att värdegrundsarbete kommit i ropet i offentligt drivna verksamheter; när verksamheten styrs av ett otal regleringar och förordningar så tenderar folk annars att förhålla sig till de regleringar som bäst passar det egna perspektivet.
Du som ledare behöver alltså välja vilka förhållningssätt som skal prägla arbetet i din organisation, och du behöver själv kunna agera i enlighet med dessa förhållningssätt.
Punkt sex och sju
Nu undrar du förstås över varför det bara är fem punkter på listan, och inte sju? Anledningen är att du liksom jag och alla andra knappast kan förväntas hitta allt man behöver veta av ledarskap på en blogg.
De sista två punkterna får du, om du så önskar, välja och lägga till själv - men se till att bara välja två, annars är det lätt att tappa koll på alla bollarna som skall hållas i luften (och minnet).
Lycka till!
http://www.svd.se/naringsliv/nyheter/sverige/starka-intressen-vill-privatisera-arbetsformedlingen_8529534.svd
