Så bra är det att sjukförklara folk på jobbet

Vad får det för konsekvenser att vi gärna sätter kliniska etiketter på folk vars beteenden avviker från det normala i våra organisationer?

Tja, till att börja med blandar vi ihop etiketten "sjuk" med definitionen "ovanlig".

Och i förra inlägget försökte vi få koll på hur sjuka folk är på jobbet, så det lämnar vi därhän.

Men även normalitet är en komplicerad sak, och man behöver bara titta på nedanstående videoklipp för att förstå hur stark påverkan gruppen har över enskilda individers uppfattning om saker och ting:

Vi verkar vara ungefär lika oberoende av vår omgivning, som den grekiska staten är i förhållande till sina långivare.

Lite självdistans har aldrig skadat nån.

Faktum är att vi sitter i samma dilemma som upphovsmännen till DSM 5, den senaste upplagan av diagnostikmanualen för psykiatriska åkommor.

Att vara grandiost självupptagen utan egentlig grund har enligt vissa blivit lika vanligt som att lämna in självdeklarationen, inte minst med tanke på alla dessa bloggare vars livs- och yrkesbetraktelser presenteras i en ändlös lit-de-parade.

Under en fas av förberedelserna av DSM 5 funderade man på om man inte kunde knäcka den nöten genom att helt enkelt plocka bort diagnosen - men i slutändan bestämde man sig för att behålla den. Det var ganska bra kan man tycka, eftersom diagnoser verkligen fyller en funktion när åkommorna bakom dem blir ett problem och behöver medicinsk behandling.

Annars bidrar dom kanske inte så mycket, annat än till att krydda diskussionerna kring fikabordet på lunchen, eller när man skall snacka sk*t om sin konstige granne (om vi nu utgår från att man har en sådan).

I tidigare versioner av DSM  (från vilka bland annat vi hämtat begrepp som psykopat, narcissist, och paraniod) har man utgått från en typ-orienterad sortering med tio sorters personlighetsstörningar (du som vill läsa om hur DSM 5 ser ut i förhållande till DSM IV kan titta på denna översikt från American Psychiatric Association).

Dessa tio har nu reducerats till sex olika diagnoser. Dessutom har en trait-baserad diagnos tillkommit - det vill säga, man öppnar upp för en diagnostik som inriktar sig på beteendena i sig, istället för på personen som utövar dem.

Har du sett den klistrad på
utgången i din ICA-butik?
Det är en intervallskala - som
sträcker sig mellan 160 och 190
centimeter. Eftersom det är i det
intervallet som de flesta banditer
befinner sig längdmässigt.
Och den är mycket bättre än
nominalskalan "lång" eller "kort".

Även de övriga sex diagnoserna innehåller nu en  mera nyanserad metodik för att bedöma grad av problematik, istället för att kategorisera en person som sjuk eller frisk. Här kan du se ett av förarbetena där grad av problematik bedöms med en ordinalskala, istället för om olika problem förekommer eller ej, enligt en så kallad nominalskala.

Och det är väldigt bra. Träffsäkerheten i en kategorisering blir nämligen bättre ju mer nyanserad skalan är - ett mindre lyckat exempel är Filip och Fredriks nominalskala bra eller an*s.

Och man du tycker att den skalan är dum och barnslig (vilket man ju kan tycka), så kan man fundera på hur bra (på en skala?) det är att  kräva folk på enkla och tydliga svar gällande om något är bra eller dålig, eller om dom är för eller emot något - en form av ställningstagande som ofta forceras fram i olika debattprogram och i politik...

...och kring fikabordet på jobbet.

Risken är ju att vi får politiska och arbetsrelaterade beslut som är lika nyanserade som Filip och Fredriks underhållningsprogram.

Vilka i och för sig inte saknar underhållsvärde, men kan vara behäftade med vissa brister om man använder dom som modell för att förstå den grupp, organisation, och det samhälle man lever och verkar i.

Sammantaget pekar alltså allt på att man tjänar på att tänka mer själv och inte låta sig påverkas allt för mycket av grupptryck, samt att man skall vara mycket försiktig med att använda enkla kategoriska förklaringar - eller diagnoser - för att förklara sina arbetskamraters beteenden.

Risken är ju annars att ens åsikter i slutändan möjligen har ett visst underhållningsvärde, men inget annat.

Och det är ju inte så bra.

Om man nu inte är bloggare eller TV-kändis, förstås.

Hur sjuka är folk egentligen?

Kom håg att det inte är samma sak att ägna sig åt antisociala beteenden som att ha en antisocial personlighetsstörning.

Min chef/medarbetare är jobbig.
Bäst att boka tid hos doktor

Och eftersom definitonen av avvikande beteende förändras i takt med att samhällets beteenden och normer förändras i övrigt, så är det som ansågs vara patologiskt för tjugo år sedan inte nödvändigtvis patologiskt idag.

I dagarna tas en uppdaterad variant av DSM, "Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders" i bruk - och där har flera av personlighetsstörningsdiagnoserna försvunnit i förhållande till förra utgåvan.

Vill du se en jämförelse mellan gamla och nya kriterielistan hittar du den här.

Det är dessutom så att du om du till äventyrs skulle försöka bli diagnosticerad med en personlighetsstörning måste uppfylla en viss mängd beteendekriterier (detsamma gäller för övrigt om du skulle vilja diagnosticera din jobbige chef eller dina påfrestande medarbetare).

På baksidan av denna tavla har någon
skrivit  "Detta måste ha målats av en galning".
Hur det nu än var med den saken lyckades Munch
i alla fall vara en skicklig konstnär samtidigt.

Om en person bara uppfyller några av kriterierna så är inte personen "sjuk", i kliniska termer. Även om vederbörandes beteende kan orsaka både dig själv och din omgivning visst obehag och extraarbete.

Lite skillnad mot att bryta benet och få det gipsat hos doktorn, alltså.

Samtidigt har DSM haft en bitvis mycket stor påverkan på benägenheten att diagnosticera folk med den ena eller andra åkomman - med mer eller mindre god träffsäkerhet.

En av hjärnorna bakom den fjärde upplagan av DSM anser till och med att den har bidragit till allvarlig överdiagnostik av autism, adhd, och bipolär sjukdom hos barn.

Men det finns fler faktorer som påverkar vår benägenhet att diagnosticera mer eller mindre normala beteenden: exempelvis det som kallas disease mongering.

Det innebär att icke-kliniska yrkesgrupper samt privatpersoner passivt eller aktivt påverkas av klinisk forskning och läkemedelsindustri till betrakta tidigare normala företeelser som kliniskt problematiska.

Exempel på detta är hur "normala" varianter av ångest och depression samt koncentrationsstörningar kommit att betecknas som kliniskt problematiska, eftersom det finns en klinisk terapi för dem (även om åkommorna självklart också förekommer i patologisk omfattning).

Ett gäng glada fyrtioåringar, strax
innan dom läste Viagra-materialet.

Har du förresten hört talas om Viagra?

Såklart har du det.  Och enligt tillverkaren så kvalificerar sig hälften av alla män över 40 för behandling.

Från och med nu vet du att nån har bestämt sig för att sjukdomsförklara hälften av alla snubbar födda innan -73.

Ännu en sak för oss sjuttiotvåor att oroa oss för, alltså.

Inte för att det är ett organisationsrelaterat fenomen, but you know, I'm making a point here. Och man får ge dom cred för att dom är duktiga på att skapa en marknad.

Du som är intresserad av forskning kring disease mongering kan titta närmare på denna artikelsamling från PLOS; en organisation med tunga medicinska namn från bland annat Stanford och Berkeley bland grundarna.

Och om du vill komplettera med ett etnologiskt perspektiv rekommenderas du att titta närmare på denna utmärkta artikel om etnologiprofessorn Karin Johannisons forskning på temat - Johannison resonerar kring hur vanlig normal nedstämdhet ibland ses som klinisk depression i vårt samhälle, och behandlas därefter.

Ett annat tema med koppling till diagnostik av vardagsbeteenden är användandet av beteckningen -fobi i samband med olika sorters fördomar. Teologidoktoranden Josef Edebol skriver om ämnet i detta intressanta inlägg.

Än så länge kallar vi inte ungar som slåss i sandlådan för
psykopater. Lyckligtvis. Men det betyder inte att beteendet
i sig är ok att ägna sig åt.

Kliniskt sett sorteras fobier under ångeststyndrom: "En viktig del i diagnosen är också att personen försöker undvika situationen eller objektet som ger upphov till rädslan så långt det är möjligt, och att när undvikandet av ett eller annat skäl förhindras så uthärdas situationen under intensiv ångest. När det handlar om vuxna individer ska personen också ha insikt om att rädslan är överdriven eller orimlig."^[2]

Fördomsfulla våldsverkare uppfyller alltså knappast fobi-kriterierna, även om dom möjligen kan kvalificera sig för någon annan diagnos (och eventuellt ett rejält fängelsestraff).

Avslutningsvis kan vi konstatera att användandet av en klinisk beteckning liksom adderar extra kraft och krydda till våra annars ganska så personliga åsikter om folk (och fä).

Att säga "Han är psykopat" låter liksom lite vassare än att säga "Jag tycker att han är egoistisk, taskig och orättvis [mot mig?]".

Hur var det nu igen; tycker du att beteendet proffsboxning är
medicinskt ok? Olika samhällen tycker olika i den frågan.

Nåväl. Vi kan alltså konstatera att samhället - och därmed människor i organisationer - påverkas i sin uppfattning om vad som är "normalt" respektive "sjukt", i takt med att samhället och den kliniska forskningen utvecklas och förändras.

Men att det sällan hjälper att sätta diagnoser på folk i din omgivning om du liksom jag huvudsakligen jobbar med alldeles vanliga människor, som ibland gör ovanliga saker.

Jag har nämligen ännu aldrig träffat någon som uppskattar att bli sjukförklarad  - rätt eller fel - när man  bara försöker göra sitt jobb på bästa sätt.

Och det vill nästan alla människor, åtminstone sett från deras eget perspektiv.

Så bekämpar du destruktiv kortsiktighet på jobbet

Omorganisation på gång sade du? Tror bestämt jag chillar
 lite och ser hur saker och ting utvecklas.

Detta är inte en text om hur bra det vore om alla människor höll varandra i händerna och var lite snällare mot varandra.

Utan en text om hur du som chef motverkar:

• att anställda slutar bete sig konstruktivt inför nedläggningar 

• att anställda agerar egoistiskt och olojalt med organisationen under förändringsprocesser

• att anställda slutar engagera sig i gemensamma aktiviteter, under tiden mellan att en chef annonserar sin avgång och en ny har tillträtt.

Så hur skall vi gå tillväga för att komma fram till lösningen på ovanstående? Vi börjar med...

Axelrods utmaning

Statsvetaren Robert Axelrod utlyste i början av åttiotalet en tävling avseende att utforma en beteendestratgi för långsiktigt samarbete över tid, i en miljö där individens bästa inte överensstämde med kollektivets bästa (hela historien kan du läsa här, i SvD).

Killen näst längst till höger funderar på att skippa morgon-
dagens tävling eftersom familjen ändå skall flytta nästa helg.

Detta gäller exempelvis vilken arbetsgrupp som helst där det finns ömsesidiga beroenden mellan individerna i gruppen för att gruppen skall kunna prestera. 

Det vill säga, grupper där summan av individernas ansträngningar är större än de enskilda delarna.

Och där varje medarbetare i teorin skulle kunna dra ner rejält på sina ambitioner, skapa mer eller mindre stopp i produktionen, men ändå på kort sikt kunna få både lön och gå till sitt arbete som om inget hade hänt.

Som på de flesta jobb, alltså.

Axelrod (vilket för övrigt är ett ganska rockstjärnemässigt namn, eller hur?) kunde nog inte ana att hans utmaning bland annat skulle resultera i en av världens mest lästa böcker om förhandlingsmetodik - Från konflikt till samverkan - och ett paradigmskifte gällande synen på egoism som den bästa strategin för att konkurrera i en miljö där kollektivets vinster inte var i överensstämmelse med individens.


Fångarnas dilemma från Wikipeida: två fångar utsätts
för förhör inför en rättegång. Om A vittnar och B håller
tyst friges A, medan B får tio år i spjället, och vice versa.
Om båda vittnar får båda två år, men om båda håller tyst
får båda minimistraff.
Eftersom A inte vet om B kommer att hålla tyst
så väljer de flesta att vittna på kort sikt

Det vinnande bidraget i tävlingen var nämligen ett långsiktigt hållbart exempel på vad som brukar kallas fångarnas dilemma i spelteori.

På kort sikt tjänar du på att roffa åt dig av allt du ser, och att tjalla på dina kumpaner om du torskar för den stora bankstöten ni planerat. Men inte på lång sikt, som synes i exemplet ovan.

Detta är för övrigt anledningen till att det amerikanska rättssystemet omfattar möjligheten till plea bargaining - och i enlighet med problematiken bakom fångarnas dilemma har också akademiker kritiserat denna möjlighet, exempelvis i denna text i marsnumret av Harvard Law Review ( i det svenska rättssystemet används inte denna konstruktion, även om den som minns Lindomefallet kan ana att de två gärningsmännen använde en variant på denna strategi).

Rapaports lösning

Anatol Rapaport, helt olik Alexandra.

Nåväl. Den ryskfödde matematikern och psykologen Anatol Rapaport låg bakom lösningen på Axelrods utmaning. Den beteendestrategi som gav bäst avkastning för både individen och kollektivet (läs: organisationen) på lång sikt var följande:

1. Samarbeta alltid i första interaktionen.
Om du är ny på jobbet, eller har en ny arbetskamrat, bör du alltså alltid utgå från att din arbetskamrat också kommer att agera på ett sätt som är konstruktivt för verksamheten, och inte roffa åt sig alla kunder/status/ersättning själv för ett arbete ni utfört tillsammans.

2. Spegla alltid motspelaren i interaktionen som följer därefter.
Om du har otur, och råkar ut för en riktig ego-maniac som blåser dig på all organisatorisk cred för ett väl utfört grupparbete, är det en god idé att göra precis likadant i förhållande till vederbörande vid nästa tillfälle; annars blir du blåst om och om igen.

En helt annan version av fångarnas dilemma. Kanske är det
organisationens kortsiktighet som tynger dem?

I verkligheten bör du förstås ha kommuncerat din besvikelse, uttryck dina förväntningar på samarbete, och givit din samarbetspartner en andra chans.

Men eftersom folk ofta brister i sin förmåga att kommunicera sina känslor och sina förväntningar på andra är fångarnas dilemma en mycket träffsäker modell för hur egoistiska intressen ställs mot de gemensamma i en organisation.

Lyckligtvis går det att lära sig att kommunicera tydligare, men det får vi prata mer om vid ett annat tillfälle.

3. Var inte långsint, tänk inte längre än en interaktion bakåt
Oavsett om du blivit blåst tio gånger av din kollega bör du bara agera på hur det senaste samarbetet avlöpte. Slumpen har inget minne, brukar det sägas - fast så är det inte med människor. Om man har dåliga erfarenheter av en dryg kollega är det kanske frestande att placera vederbörande i "icke-önskvärd"-facket.

I själva verket tjänar du (samt organisationen och din kollega) alltså på att inte tänka längre tillbaks än till det senaste samarbetet. Anledningen till det kommer härnäst:

4. Även om din motpart systematisk blåser dig, tjänar du och organisationen på att ibland låta udda vara jämt - det vill säga, att ibland frångå regel nummer två.

Eftersom du systematiskt besvarar ett beteende med samma mynt kommer du att bete dig egoistiskt i precis samma omfattning som vederbörande. Men eftersom du också över tid framstår som konsekvent och stabil bidrar du till ökad stabilitet i organisationen.

När du då ibland inte bemöter egoism med egoism, utan med kollektivism - det vill säga verksamhetens bästa - så kommer du över tid att så sakterliga etablera en mer konstruktiv och lönsam relation - både för dig själv, din egoistiska kollega, och för organisationen.

Så skapar du långsiktighet

Som ledare i en organisation finns det framför allt en sak du kan göra för att hjälpa dina medarbetare att bete sig i enlighet med ovanstående: skapa en långsiktig planeringshorisont.

Var lite schysst mot dina medarbetare.  Ha en långsiktig plan, så slipper dom bli kortsiktiga egoister.

I varje process där du försätter medarbetare i en situation där dom inte kan se några långsiktiga vinster med samarbete kommer nämligen kortsiktig egoism att framstå som ett attraktivt och rimligt alternativ.

Det är ju till och med fastslaget av spelteoretikerna. Och mer beteendevetenskapligt än så blir det inte, om du har höga krav på både beteende- och vetenskapsaspekterna i konceptet.

Så vad skall man göra som organisationsföreträdare för att undvika att den kortsiktiga egoismen förstör samarbetet i ens organisation?

• Se alltid till att ha en långsiktig planeringshorisont. Tre år brukar vara min rekommendation. Du behöver inte ens nödvändigtvis hålla fast vid din plan - det är helt ok att ändra på den längs vägen; verksamhetens strategiska förutsättningar förändras ju. Men om du skall få folk att arbetat mot samma mål behöver du av rent förtroendemässiga anledningar kunna berätta för dom vilka vinster dom har på lång sikt med sina åtaganden.

• Om din verksamhet står inför ett byte av huvudman - exempelvis om verksamheten blir uppköpt, eller om ni flyttar en hel funktion till en annan del av er organisation - skapa en övergångsstyrning där den nye huvudmannen är representerad redan när ni börjar med ert förändringsarbete. Osäkerhet inför vad den nye huvudmannen kommer att göra med verksamheten bidrar starkt till att egoistisk kortsiktighet börjar grassera i organisationen, och produktivitet och trivsel faller dramatiskt.

• Om du själv är på väg att lämna organisationen - genom att byta roll, eller byta arbetsgivare - var schysst nog att inte försätta dina medarbetare i egoistisk kortsiktighet. Prata med din närmaste chef först, se till att aktivt bidra till att arbetet med att introducera din efterträdare, och fortsätt arbeta i förhållande till verksamhetens långsiktiga mål ända till sista dagen på din tjänst. 

Om du jobbar långsiktigt kan du lämna med flaggan i topp.

Ovanstående saker är bra för organisationen, bra för medarbetarna - men bra för dig också.

För om du tänker efter; gissa om folk tycker att du är en bra chef om du kan lämna över en verksamhet i full produktion, bemannad av engagerade medarbetare?

Är man psykopat om man blir riktigt förbannad?

De Niro i Cape Fear.
Aggressiv som f-n. Utmärkt psykopatgestaltning.

I ett tidigare inlägg konstaterade vi att det finns state-dependent aggressivitet - det vill säga ilska som är ett resultat av en specifik händelse eller annat stimuli som trycker igång folk - och så finns det trait-dependent aggressivitet, som är mer kopplad till folks inneboende personlighet.

Det vill säga, folk som har en stor mängd trait-dependent aggressivitet är mer benägna än andra människor att gå omkring och vara förbannade över idiotiska påfund i världen i största allmänhet, oberoende av vad omgivningen gör just där och då.

Dom är ilskna, helt enkelt.

Däremot är det inte riktigt schysst att kalla dom personlighetsstörda.

Det är en annan historia med dom som blir intensivt ilskna av andra, mindre uppenbara skäl. Dom kan till och med bli asförbannande av skäl du inte alls förstår, även om dom är lugna och fina i andra lägen. 

Har du otur så blir dom asförbannade på just dig, för att du muckat med dom (även om du inte riktigt var medveten om det). Och då har du problem.

 

Fast i umgänget med folk som är arga av sig i största allmänhet behöver man i oftast inte vara så orolig för att det skall gå över styr. Det är i grunden normalt att bli arg - ilskan i sig är alltså en medfödd affekt, och en helt naturlig del av alla människors känsloliv.

Däremot är det ganska ovanligt att folk slåss på arbetsplatserna.

Om du inte råkar vara ukrainsk parlamentariker, då kan det gå hett till.

Nå, det där med affekter är en ganska viktig del av urspårningsbeteenden . Och lyckligtvis finns det folk som forskar inom affektpsykologi - en bra introduktion kan du för övrigt läsa här.

Forskarna har konstaterat att just affektreglering kanske inte är den starkaste grenen hos folk med problem relaterade till personlighetsstörningar och urspårningsbeteenden.

För folk som har nära till urspårningsbeteenden kan känslouttryck alltså komma i ganska märklig form, och inte alltid i vad som kan kallas adekvata sammanhang.

Men hur kommer det sig att folk med antisociala tendenser beter sig så oerhört märkligt (innan du eventuellt förstått hur dom fungerar), och hur kan dom bli så in i hoppsan aggressiva?

Till att börja med har människor med psykopatiska drag helt enkelt aggressiviteten som en generell taktik för att ta sig an världen. Som vi tidigare konstaterat finns det en massa kortsiktiga vinster med att gå omkring och vara en aggressiv psykopat - man kan få respekt, stålar, galanta damer (eller herrar om man så föredrar), och snygga bilar.

Det har alltså sina goda sidor att vara psykopatiskt lagd. Och befinner man sig i rätt - eller fel - miljö är det svårt att dra ner på sina psykopatiska beteenden, med tanke på alla de kortsiktiga fördelarna.

Skam är en affekt som effektivt reglerar andra affekter.
Ungefär som en våt filt över allt annat.
Eller en löjlig tratt runt halsen.

En spännande faktor gällande det som vi skulle kunna kalla en socialt accepterad affektreglering - alltså  "normala känslouttryck" - är nämligen känslan skam.

Affektuttryck och känsloyttringar är något vi lär i relation till vår kontext. Om vi gör något som vår omgivning uppfattar som dumt eller olämpligt så visar vår omgivning det - på ett eller annat sätt.

Att agera känslomässigt okontrollerat tillhör dom där sakerna som inte alltid orsakar jubel hos kollegorna - snarare ifrågasättande eller pinsam tystnad.

När det händer tenderar vi att dra ner på just det beteendet, eller den känsloyttringen. Det finns oändliga exempel på hur olika sociala normer skapar pinsamma situationer för den som inte kan de sociala koderna.

Lycka till med att leva utan normer - du lär behöva det.

Och även om man försöker ifrågasätta befintliga normer så brukar dom ganska snabbt ersättas av andra normer, som är minst lika tvingande och skambeläggande gällande avvikelser.

Vi människor är nämligen i grund och botten mycket sociala varelser. Så länge vi vill tillhöra en grupp, och få gruppens bekräftelse, så är vi benägna att göra ganska många uppoffringar för att undvika skam.

Möjligen kan vi lämna vår befintliga grupp i jakten på en annan, som delar vår egen uppfattning om vilka sociala normer som bör hållas högt.

Och där man inte behöver skämmas för den man är.

Fast om man har antisociala drag så brukar man inte bry sig så värst mycket om skamlighetsaspekten - eller folk i allmänhet. Vilket man ju nästan förstår av beteckningen antisocial, när man tänker närmare på saken.

I motsats till hur det är för normala människor (vad det nu är) så är den känslomässiga reglering som skam bidrar med bortmonterad, eller åtminstone gravt underutvecklad, hos folk som har utpräglat antisocial personlighetsstruktur.

Vadå sur!?! Jag är ARG som en bålgeting!

Därmed inte sagt att det är ok att kalla chefen för psykopat när denne blir förbannad för att du gjort ett hafsigt jobb. Inte för att det är bra med arga chefer - emotionell stabilitet är den egenskap som har starkast samband med framgång som ledare i de flesta studier.

Men ilska bör inte vara fullständigt bannlyst från arbetsplatsen, eftersom fullt friska människor blir förbannade ibland, oavsett om vi gillar det eller inte.

Det kan till och med ha sina fördelar att arbeta med arga människor, jämfört med att arbeta med folk som är lågintensivt arga – det vill säga sura.

 

Sur. Du kan behöva klappa länge
innan det går över.

I allmänhet har den surare sortens folk längre startsträcka än sina explosiva kollegor. Dessutom är dom mer benägna att gå och älta begångna oförrätter.

Ännu längre ifrån de ilsknas skara hittar vi de passivt aggressiva – en kategori som faktiskt hade sin alldeles egna kliniska beteckning gällande personlighetsstörning i förra upplagan av den diagnostiska manualen DSM.

Passiv aggressivitet är den form av aggression som kommer till uttryck genom motstånd mot andras åsikter, kritik och förhalande, men i frånvaro av öppen ilska. 

Sur, jag? Inte alls. Möjligen besviken.
Vad var det du ville nu igen?

Man stöter ibland på det i personalgrupper med litet inflytande i organisationen – en form av inlärd hjälplöshet, parat med uttalanden i stil med "Jag är minsann inte arg".

Själva ilskan har alltså försvunnit nånstans längs vägen och ersatts av en helt intellektualiserad form av ifrågasättande, förhalande, och passivt motstånd. I organisationer där ilska av olika anledningar inte tillåts kan denna sortens beteenden bli ett ganska stort problem.

Slutsatsen är alltså att man inte alls behöver vara psykopat för att man blir förbannad på jobbet, men man bör göra sig själv och sin omgivning en tjänst och vara arg på ett så konstruktivt sätt som möjligt.

Det ju inte så roligt att gå omkring och vara ilsken. Men det är inget man bör skämmas för.

Så provocerar du psykopater och narcissister

Kanske var det efter en urspårad institutionsfest som forskarna Daniel N Jones och Delroy L Paulus bestämde sig för att kartlägga skillnaderna mellan hur aggressivitet uppkommer hos folk med olika subkliniska variationer av personlighetsstörningar (Social Psychological and Personality Science, January 2010 vol. 1 no. 1 12-18).

Ta mig till björnhägnet!

Oavsett hur det förhöll sig så bestämde dom sig för att titta närmare på vilken sorts provokation som väckte mest aggressivitet hos försökspersonen, beroende på om vederbörande hade en narcissistisk eller psykopatisk läggning (fast på svenska säger vi antisocial personlighetsstörning istället för psykopati).

Och det forskningsprojektet kan väl liknas med att åka till Skansen och gå omkring i björnhägnet iklädd Lady Gagas köttklänning för att se vilken björn som äter upp en först.

Hur det nu är med forskares personliga motiv och intressen kompliceras det hela av att narcissism och antisocial personlighetsstörning har en del överlappande drag – båda förknippas med utåtriktad aggressivitet (i motsats till machiavellism, som inte alls har lika mycket inslag av öppen aggressivitet. Men det återkommer vi till vid ett senare tillfälle).

Forskarna beskriver olika sorters aggression, som i viss mån är relaterade till vilken personlighetstyp vi har att göra med:

• Trait-aggression: aggressivitet kopplad till grundpersonligheten.

Alltså benägenheten att lacka ur över saker och ting i största allmänhet, mer eller mindre oberoende av omgivningen. Vilket kan vara effektivt för att få saker och ting att hända. Är dock inte nödvändigtvis en konsekvens av en personlighetsstörning, och behöver inte alls vara förknippat med grymhet eller elakhet.

• State-aggresion: aggressivitet kopplad till specifik provokation.

Benägenheten att vara mer eller mindre lugn oavsett hur omgivningen ser ut, och istället bli riktigt aggressiv som en specifik respons på en specifik händelse (alltså en upplevd provokation).

Nåväl. Vad var det alltså som Jones och Paulhus gjorde?

Till att börja med använde dom sig av en uppsättning tester som ringar in narcissistiskt och antisocialt beteende – exempelvis är det belagt att människor med narcissistiska drag har en minst sagt onyanserad självbild, vilket framkommer mycket tydligt om man använder sig av vår gamle vän Rosenbergs Self-Esteem Scale (här hittar du en gratisvariant on-line):

Därefter använde dom sig av ett upplägg där deltagarna provocerades systematiskt (ah, the things we do for science):

•  dels med en bestraffningsmetodik (deltagarna fick tävla mot varandra i reaktionshänseende och samtliga utsattes för milt fysiskt obehag av sin motpart), 
• dels med osaklig personlig kritik av en uppsats dom skrivit inom ramarna för experimentet.

Resultaten dom kom fram till är verkligen oerhört spännande:

Narcissistiskt lagda människor reagerar mycket starkare på osaklig kritik än sina antisociala kamrater.

Personlig kritik tolkas som ett påstående om att man är värdelös på riktigt, vilket triggar aggressiva reaktioner (och en del andra problem med det allmänna välbefinnandet, får man anta). Men när de narcissistiskt lagda deltagarna utsattes för milt fysiskt obehag av sin uppfattade motpart reagerade dom mindre starkt.

Dom var inte heller speciellt hämndlystna.

Vill du göra en narcissist riktigt praktförbannad så bör du alltså komma med personliga påhopp. Rent teoretiskt borde insinuanta kommentarer gällande bristande klädsmak eller personlig hygien vara lite av en bullseye för den drabbade.

Inte för att det gör andra människor glada heller, men har man en narcissistisk läggning blir det extra illa.

Fast du vill inte prova det i verkligheten, eftersom det är mobbingvarning på ett sådant beteende.

Såvida du inte har antisociala drag, alltså.
 

Antisocialt lagda människor, å andra sidan, hade inga större problem med osaklig kritik. Det rann av dom lite som vatten på en gås; vilket ligger i sakens natur eftersom antisocialt lagda människor inte bryr sig så mycket om andra människor över huvud taget.

När det gällde att hantera fysisk provokation i en konfliktsituation visade emellertid psykopaterna framfötterna. Dom var i större omfattning än människor som inte rapporterade antisociala drag i testerna benägna att ge igen med samma mynt och mer därtill om dom uppfattade att nån jävlades med dom.

Alltså; det är normalt att reagera med ilska om någon utmanar en, men om man har psykopatiska drag tenderar man att bli mer aggressiv än genomsnittspersonen.

Så vad lär vi oss av detta?

Jo, folk med psykopatiska drag har stora vinster med aggressivitet – och dom använder den för att förebygga och förekomma aggressivitet från andra.

Att låg impulskontroll ofta förekommer i kombination med psykopatiska drag gör inte saken bättre. Om man dessutom betänker att folk med psykopatiska drag ofta har en mycket låg självbevarelsedrift blir det lite som att utkämpa ett krig med en hyperaggressiv självmordskandidat om man nu muckar med en sådan.

Och i organisationer där mer än en central beslutsfattare möter aggressivitet med ännu mer aggressivitet blir det i allmänhet dyrt, plågsamt och direkt destruktivt för samtliga inblandade.

I fallet med narcissister är det lite annorlunda. Man behöver inte ha gott självförtroende för att vara narcissist – faktum är att gott självförtroende snarast är motsatsen till den grandiosa självbild som kännetecknar en fullblodsnarcissist.

Narcissistisk aggressivitet skall dock inte underskattas. Den bottnar i försvaret av ett kränkt ego – och det kan röra sig om ganska kraftfulla känslouttryck. I umgänget med utpräglat narcissistiska figurer är det ganska bra att ha koll på vilka signaler man skickar eftersom rak kritik kan uppfattas som djupt kränkande personliga påhopp av mottagaren.



Erfarenheten visar att lyckligtivs att 
den förkrossande majoritetena av chefer
i grund och botten är vanligt hederligt folk, och
att samtliga hittills visat sig vara mänskliga.



En viktig aspekt är också hur personer med ovanstående beteenden brukar hantera ledarskap.

Att växa och utvecklas som ledare är nämligen starkt förknippat med att kunna vidgå sina egna tillkortakommanden, samt att hantera utvecklingsområden och styrkor på ett nyanserat sätt.

En person med allt för känslig självbild, eller en person som är allt för aggressiv, är oförmögen att skapa och vidmakthålla de relationer som krävs för att växa och utvecklas som ledare – eller människa.
 

Så även om aggressiviteten kan tjäna både psykopater och narcissister på kort sikt, blir den på längre sikt en tvingande begränsning för deras personliga utveckling – och i slutändan mest en börda som skapar ensamhet och tomhet.

Och oavsett om du råkar vara rockstjärna eller bara vanlig hederlig chef är det bra om du har någon i din närhet som säger åt dig att ta av köttklänningen och vara som folk med jämna mellanrum.