Är du smart eller empatisk i löneförhandlingar?

Vinnarens pris? Olika för olika människor; knepet är att förstå det.

Om vinsten med perspektivtagande och kostnaden med att vara alltför empatisk.

Det är löneförhandlingstider, och bloggens läsare funderar måhända på bästa knepen för att höja sin lön när det är dags att träffa chefen för årets samtal.

Som vanligt är det någon som redan har tänkt åt oss; denna gång Adam Galinsky och hans kollegor.

Galinsky är inte allt för gammal, men redan professor på Kellogg School of Management vid Northwestern University. En ganska vass bedrift - och han har dessutom många järn i elden*.

Men åter till löneförhandlingen. I denna studie (med den charmiga titeln "Why it Pays to get Inside your Opponent's Head") visar flera undersökningar oberoende av varandra att förmågan att ta den andres intellektuella perspektiv är av stor vikt för att nå framgång vid förhandlingar.

För att formulera det annorlunda; förmår du över huvud taget sätta dig in i hur din motpart resonerar? Då är du med i matchen.

Jackson i The Negotiator (1988). Mer smart än empatisk?

Och omvänt; när du inte förstår din motpart, och faktiskt tycker att din motpart är dum i huvudet - då har du problem.

Och om du tillhör den kategori som alltid anser att motparten är tappad bakom en vagn, och född i farstun, kan det vara läge att tänka om ("Om man anser att mer än femtio procent av ens medmänniskor är idioter bör man fundera på vilken kategori man tillhör", som någon sade).

Intressant nog konstaterar Galinski och hans kompisar att empati (förmågan att sätta sig in i den andres situation på det känslomässiga planet) inte nödvändigtvis är någon framgångsfaktor för en förhandlare.


Det verkar alltså som att ett kallt huvud är viktigare än ett varmt hjärta i förhandlingssammanhang.

Låter det rimligt för dig?

* Vill du se Galinski förläsa om hur du skall bete dig för att vinna den där åtråvärda prylen på Ebay så billigt som möjligt så bör du titta här på hans föreläsning nedan. Happy bidding!

Kan man predicera det osannolika?

Det går fint att predicera vanliga beteenden med viss precision.

Beteenden i en population kan beskrivas utifrån kriterierna art och grad, oavsett om det handlar om arbetsprestation, bilkörning, eller bombattentat. Med tillräckligt noggranna mätningar - beteendeobservation är exempelvis bättre än självrapportering - så kan man med stor exakthet göra en värdering av sannolikheten att en viss individ kommer att ägna sig åt ett visst beteende.

Arbetspsykologiska tester är ett exempel på sannolikhetsbedömningar med god giltighet. Vi vet att människor som presterar på ett visst sätt vid arbetspsykologisk testning har goda förutsättningar att prestera på ett liknande sätt i vissa givna arbetssituationer.

Ett annat exempel är försäkringsbolagens riskkalkyler där man tar hänsyn till ett beteendes förekomst i en viss befolkningskategori; unga män i innerstan brukar få betala en högre premie än äldre kvinnor i glesbygd (även om viss lagstiftning syftar till att eliminera denna skillnad, vilket är lite märkligt ur ett rent statistiskt perspektiv).

Ett mera komplicerat område är kriminalitet och terrorism. Med jämna mellanrum begår någon vettvilling ett vansinnesdåd, och i efterdyningarna brukar man i det offentliga samtalet ställa sig frågan "varför gjorde man inget när man visste att han (93% av fängelsekunderna i Sverige är män) hade alla dessa riskbeteenden?"

Gällande ovanliga beteenden som redan inträffat är prediktionsvärdet noll.

Svaret är: beteenden som kriminalitet är så ovanliga även i riskgruppen att det vore stolligt att dra slutsatser. Även om många kriminella föds i fattiga familjer med missbruksproblematik och kriminella kamratkretsar så är det många fler människor som växer upp under samma förhållanden och lever ett alldeles vanligt okriminellt liv.

Detta gäller terrorism i ännu större omfattning; även om vissa terrorister (och det finns väldigt få även i högriskgruppen) föds och växer upp i flyktingläger med religiös fundamentalism runt omkring sig, så är det många fler människor som växer upp under precis samma omständigheter utan att bli terrorister.

Att använda prediktiv statistik är alltså något man kan göra för att ringa in sannolikheten för att ett visst beteende utförs i en framtid - som dikeskörningar eller positivt kundbemötande - men näppeligen något som kan användas för att utkräva ansvar i efterhand.

Länkar till artiklar på detta tema:

http://www.svd.se/naringsliv/karriar/svar-konst-att-rekrytera-ratt_6991657.svd

Strangers from distant lands, friends of old. You have been summoned here to answer the threat of Mordor.

Grupp och ledarskap enligt Tolkien och Tuckman. 

Tuckmans gruppfaser i förhållande till relation och uppgiftsfokus

Jag handleder studenter i som i slutet av psykologprogrammet gör skarpa konsultuppdrag. I ett av uppdragen utbildar och handleder 'mina' studenter en arbetsgrupp med fokus på gruppdynamik.

Studenterna har konstruerat ett utmärkt upplägg. Först presenterar man lite bakgrund gällande gruppdynamiska processer, i det här fallet Tuckmans utvecklingsmodell (se bilden ovan).

Modellen beskriver den nästintill tvingande utvecklingsprocessen som en grupp genomgår. Det finns andra teorier men här är processen huvudsaken.

En av studenterna fick den goda idén att illustrera den dynamiska utvecklingen med hjälp av ett känt videoklipp som många kan relatera till. Dom utformade sedan ett upplägg där arbetsgruppen får diskutera likheter och beteenden som kan kopplas till deras situation. Jag bad studenten som kom med videoförslaget (Martin) om lov att ta hans idé vidare och skriva en bloggpost på temat.

Välkommen till Elronds rådslag vid Rivendell:

Här finns allt för den som är intresserad av organisation, grupp och ledarskap.

I företagstermer en vis styrelseordförande (Elrond), en trött och godhjärtad VD med hårda nypor (Gandalf), två up-and-coming påläggskalvar (Boromir och Aragorn), två svurna fiender från helt olika affärsområden (Gimli och Legolas), samt specialister/arbetstagarrepresentanter (?) i form av Frodo och Sam.

Den gruppdynamiska processen enligt Tuckman går från Forming (Elrond ger gruppen kontext, ramar, och uppgift) till Storming och Norming; strid om uppgiften och ledarskapet (Boromir och Aragorn konkurrerar om ledarskapet, hela gruppen - utom hoberna - konkurrerar om att lansera sin version av hur uppgiften skall lösas).

Missa inte Gandalf som pratar Mordors språk för att ge negativ feedback till Boromir vid 1.03.

 

VDar som talar Mordors språk med sina anställda om dom gör dumheter brukar bara upprätthålla disciplinen så länge dom kan övervaka gruppen; om dom försvinner (eller ramlar ner i ett hål med en Balrog, som Gandalf), så försvinner också beteendekonsekvensen. 

Boromir ger sig mycket riktigt på Frodo för att ta ringen strax efter att Gandalf försvunnit.

Gruppen är efter några minuter på gränsen till handgemäng (fullt fokus på relation, inget fokus på uppgift).

Frodo: fokus på uppgiften.

Performing-fasen inleds med att Frodo - en av the small people, som Svanberg kanske skulle ha sagt - säger "I will take it! I will take the ring to Mordor..." (5.04).

Tack vare att en modig och prestigelös person behåller sitt fokus på uppgiften, och tar personligt ansvar för genomförandet så kan gruppen inträda i en ny fas.

Notera att han inte säger hur han skall göra det- men han säger att han skall göra det.

Högljudda särintressen kan alltså mötas framgångsrikt genom att någon part tar ansvar för hela organisationen (eller i detta fall Middle Earth).

Boromir: väljer sina strider.

Frodo säger sedan "...Though, I do not know the way" (5.26).

Den kloke VDn (Gandalf) ger omedelbar positiv bekräftelse och stödjer Frodo och hans konstruktiva förslag - han kommer att bistå den ansvarstagande med allt han förmår.

Därmed föregår han med gott exempel för särintressen och påläggskalvar. Aragorn tar till orda och säger "If by my life and death I can protect you, I will". I all ödmjukhet, alltså.

Boromir fogar sig också vid 6.13: "If this is indeed the will of the council, then Gondor will see it done". Inte lika storslaget som Aragorns support, men åtminstone en paus i konflikten.

Elrond avslutar med att ömsint läxa upp Sam som smugit i buskarna. Han satte agendan på ett mycket kraftfullt sätt, och avslutar den lika ansvarsfullt genom att tydligt belöna lojalitet trots vissa regelöverträdelser - precis vad gruppen behöver för att ta sig an sitt stora uppdrag.

Elrond: stark och snäll som Pippi Långstrump, en annan god förebild.

 Och vi som njuter av berättelsen kan konstatera att Tuckmans lag gäller även i sagornas rike.

Blir du rik eller lycklig på jobbet?

Om lön som incitament för prestation och motivation.

Arbetstillfredsställelse och missnöje över jobbet kommer från två olika håll.

Lady Gaga. Känd, snygg - och lyckligast av alla?

Det vill säga; positiva utmaningar, bekräftelse, och ansvar – är de vanligaste anledningarna till att man gillar sitt jobb.

Medan bristande anställningstrygghet, otillräcklig lön, och bristande förmåner – är de vanligaste anledningarna till att man vantrivs.

Låt oss se om det stämmer för din del; senaste gången du upplevde arbetsglädje, berodde det på nya arbetsuppgifter eller positiv feedback från chef eller kollegor?

Eller har du (föga troligt) gått upp en tidig morgon och känt dig grymt taggad inför arbetsdagen, med tanke på din goda anställningstrygghet?

 

Den förra kategorin kallas motivatorer, och är sådant som faktiskt gör att medarbetare trivs, utvecklas, och har det bra på sina jobb.

Den senare kategorin kallas hygienfaktorer, sådant som skall vara ”good enough” för att medarbetare inte skall vantrivas (om du är som jag och de flesta andra så har du  förmodligen nån gång varit missnöjd över att du har för låg lön).

Missnöje beror alltså på nåt annat än arbetstillfredsställelse. Och den part i en avtalsförhandling som tror att lönen är avgörande för trivsel och arbetsprestation misstar sig å det grövsta (om en skälig lägstanivå redan existerar).

Om lönen är ett skadestånd så borde ju rimligen den orsakade skadan vara större för arbetstagaren, ju mer ersättning man får.

Frederick Herzberg beskrev principen om motivatorer och hygienfaktorer redan på sextiotalet i sin legendariska artikel i Harvard Business Review (direktlänk till hela artikeln finns här, ladda ner och njut av en klassiker!). http://www.faciliti

Herzberg. Vågade helt enkelt ingen säga emot honom?

f.eu/user_files/file/herzburg_article.pdf

Färskare forskning visar att en tjugoprocentig sänkning av lönen leder till en avsevärd prestationssänkning, medan en tjugoprocentig ökning av lönen inte ger signifikanta resultat i form av ökad prestation. Helt i linje med ovanstående alltså.

Slutsats?

Vill du ha nöjda och högpresterande medarbetare skall dom givetvis ha rimlig lön – men du kommer aldrig att kunna köpa deras arbetsglädje med pengar.

För att utveckla den behöver du istället behärska delegering, feedback, och konsten att etablera positiva relationer med dina medarbetare.

Men vet du vad det bästa är? Bra ledarskap kan du utveckla för bråkdelen av kostnaden för en ordinär bankchefsbonus.

Och du kan ha kul på jobbet under tiden!

Hela Hertzbergs lista. Vad är viktigt för dig?

Länkar till artiklar som behandlar sambandet (?) mellan lön, prestation, och motivation:

http://www.dn.se/ekonomi/restaurangbransch-vill-ge-lagre-lon
http://www.svd.se/opinion/brannpunkt/lonen-inte-avgorande-nar-soldaterna-slutar_7584396.svd

Du har ett varumärke i din ficka. Är det bra egentligen?

Framtiden i backspegeln: no-brand-phone. 

Om du äger en smartphone - och har ett intresse för varumärkesbygge:

Då finns möjlighet att delta i en studie som syftar till att kartlägga de viktigaste beståndsdelarna i begreppet Brand Equity (ungefär varumärkesvärde på svenska).

Tillsammans med två kurskamrater genomför undertecknad en studie i varumärkeskonstruktion inom ramarna för vår master-uppsats på MBA-programmet vid Blekinge Tekniska Högskola.

Vi använder en statistisk modell för analys som har psykometriskt ursprung - vi hoppas alltså kunna räkna på vilka komponenter i varumärket som är mest centrala i marknadsföringssammanhang.

Vi skulle bli mycket tacksamma om du ville ge oss fem minuter av din tid och besvara frågorna i länken nedan. Och när vi säger fem minuter menar vi det, formuläret har 19 frågor. Men dom är state-of-the-art, rent mätteoretiskt. Låt dig gärna inspireras!  :-)

Vill du tipsa en kollega ber vi dig skicka länken vidare - enkäten kan bara besvaras en gång från varje dator. Frågeformuläret är på engelska.

http://edu.surveygizmo.com/s3/833302/Cellular-Wars-A-Study-of-Consumer-Based-Brand-Equity

Vad får du i retur? Resultatet av undersökningen publiceras (kompletterat med färska tips om hur du bygger ditt varumärke) i maj på www.organisationsbloggen.blogspot.com

Tack på förhand!

Hälsar Andreas

Carpe diem - i din organisation.

Idag höll vi första dagen i ett av de projektledarprogram vi arrangerar.

En av deltagarna ställer frågan:

"Varför är det så viktigt att inleda med bakgrund när man skall skriva en projektplan i (vår organisation). Det vore väl mycket mer intressant och relevant att inleda med vad man vill åstadkomma?"

Hur mycket tar man hänsyn till minnet i din organisation?

Min kollega hanterade frågan på ett konstruktivt sätt och diskussionen mynnade ut i att olika organisationer har olika former och metoder för projektarbete.

Fast  frågan satte igång en hel del tankar hos mig. Jag har jobbat med stora och hierarkiska organisationer, som försvaret, akademin, och rättsväsendet.

Ett utvecklingsförslag i någon av dem bör lämpligen inledas med ett historiskt bakåtperspektiv på åtminstone fem, kanske tio år.

Men jag har också jobbat med IT-konsultfirmor, där snabbrörlighet är ett nyckelord.

Där lägger man sällan vikt vid vad som hände för fem år sedan - man är fullt upptagen med att forma sin framtid och fokuserar mycket mer på nuläge och ögonblickets potential för att kunna ta marknadsandelar.

Och jag konstaterar att  i en projektplan syns det vilka förutsättningar som styr organisationen vi arbetar i:

• om du behöver kunna din historia och lägga vikt vid er gemensamma bakgrund när du skall presentera en ny idé jobbar du förmodligen i en stabil, långsiktig - men trögrörlig - organisation. 

• om du behöver kunna ta vara på tillfället och förstå din marknad i presentationen av ditt förslag, är oddsen stora att nya tankar alltid är välkomna - och att fem år gammal kunskap kan vara daterad, oavsett om den är relevant eller ej. 

Ofta kan man hämta inspiration i hur kloka människor formulerat sin syn på saken i ett historiskt perspektiv.

Som Keats odödliga uttryck "Carpe Diem" till exempel - väl framfört av Robin Williams i Dead Poet's Society.

Kanske är det så att man måste kunna sin historia för att veta hur man fångar dagen på bästa sätt?

Dagens tanketips: Mentalt fokus och positiva beteendemål

Man kan med jämna mellanrum läsa om att stress och vantrivsel på arbetsplatserna ökar, ett exempel hittar du här. Man kan också med jämna mellanrum läsa om tips för att motverka stress på arbetsplatserna, och några goda exempel på det hittar du här.

Är tid pengar på ditt jobb?.

Olyckligt nog kan exempelvis resultatet av en medarbetarundersökning bli en del av problemet, om man inte vet hur man skall hantera svaren på de frågor man ställer. Dysfunktionella strategier för att formulera mål och ge feedback är knappast vad man behöver när medarbetare är hårt pressade.

Så vad göra? Ett effektivt sätt att förhålla sig konstruktiv på jobbet, både som medarbetare och som chef,  är att tillämpa positiva beteendemål. Knepet med att ha det bra på jobbet är ju inte att inte göra fel, utan att göra rätt.

Verkligheten komplicerar det för oss. Vid varenda tillfälle som någon påpekar att vi gör fel (=bristande feedback) borde vi stanna upp och tänka på/be om förslag på hur man skall göra istället (välfungerande feedback).

Att bara veta att man gör fel har aldrig hjälpt någon. Men det har gjort en och annan ledsen och olycklig. Och exakt hur man beter sig för att inte stressa har jag aldrig förstått.

Förmodligen talar man om att sätta mål, planera, prioritera, följa upp och kommunicera på ett annat sätt än man gör i nuläget. Att byta strategier för att lösa sina uppgifter alltså - fast det får man ju aldrig reda på om man huvudsakligen fokuserar på att "inte stressa".

Ett modellbeteende för att "inte stressa"? Se om det funkar på ditt jobb...

Positiva beteendemål kommer i många skepnader. Tänk dig att du påbörjar ett möte tillsammans med några kollegor, och någon börjar med att säga: "Jag måste gå om en timme, bara så ni vet".

Jämför det med ett möte där en av deltagarna säger "Idag har vi en timme på oss att komma på en konstruktiv lösning på (dagens ärende), kan vi försöka med det?"

Och om du tillhör den kategori människor som blir trötta på vad som uppfattas som tjo, tjim och glada tillrop är det också ok - så länge du kan komma med konstruktiva handlingsalternativ till ovanstående.

Alla måste ju inte vara positiva samtidigt, men den som helt slutar försöka brukar oftast vara den som förlorar mest i det långa loppet.

3 vägar till större lycka på jobbbet:
http://www.svd.se/naringsliv/3-vagar-till-storre-lycka-pa-jobbet_6895593.svd