torsdag 25 augusti 2011

Viktig läsning för dig som är Brian Moynihan, CEO på Bank of America

Du är alltså CEO (VD, på vanlig svenska) för Bank of America, nummer nio på Fortune-500 listan.

Du har säkert en hel del att tänka på i dessa dagar. Du är förmodligen lättad över dagens nyhet att Warren Buffet, legendarisk finansman, investerat fem miljarder dollar i din verksamhet (visste du förresten att fem miljarder dollar ungefär motsvarar Rwandas BNP för 2009?).

Olyckligtvis gjorde ju din bank en förlust på 8,8 miljarder bara under andra kvartalet i år, så Buffets investering räcker inte hela vägen. Både hushållen och staten har en mycket hög belåning – och det är lönsamt att låna ut mycket pengar... så länge som kunderna kan betala. Man vet ju inte vilka förluster som väntar runt hörnet.

”Nåja”, tänker du kanske. ”Jag har ju i all fall en god uppfattning om mina chefers förmåga att balansera mellan risktagande och återhållsamhet i sitt sätt att leda verksamheten”.

Tyvärr finns det en betydande risk för att du har fel. Du märker förmodligen inte av dina enskilda beslutsfattares riskbenägenhet förrän det är för sent – eller åtminstone inte förrän beslutsfattarens dysfunktionella beteenden blivit ett så stort problem att pengar och personal drabbas.

Om du å andra sidan inte leder Bank of America, utan har sökt dig till bloggen som vanlig anställd så ser du förmodligen tecknen på dysfunktionellt beteende hos dina chefer mycket tidigare. Men sannolikt är det också så att din uppfattning inte delas av de beslutsfattare som sitter högst upp i organisationen.

Hur kan vi veta att det förhåller sig såhär?

Jo, i en spännande studie av ett Fortune-500 företag granskade man* hur chefer bedömdes av både kollegor, medarbetare och överordnade. Syftet var att identifiera urspårningstendenser hos deltagarna; beteenden som kan vara positiva under optimala förhållanden (som smekmånadsfasen när du är på nytt jobb), men som blir till direkta problem när vardagen gör sig påmind (som när chefen ber en jobba över precis när man skall hämta på dagis. Eller, kan man förmoda, när värdet på ens egenhändigt förvaltade aktiefond går ned med 30% på en vecka och börsen är i fritt fall).

I studien kategoriserades dysfunktionella beteenden enligt följande:

Arrogans – när självsäkerhet övergår i en aggressivt självgod uppfattning, där att alla andra har fel

Överdriven försiktighet - när försiktighet övergår i en oförmåga att fatta beslut

Ombytlighet – att ha ett starkt känslomässigt engagemang som dock tenderar växla från positivt till negativt på mycket kort tid

Skepticism – när ett kritiskt förhållningssätt övergår i misstänksamhet och en oförmåga att engagera sig

Resultaten i denna studie visar att både arrogans och överdriven försiktighet förekom hos mellancheferna, men bara om man frågade deras kollegor och underställda. Om man istället frågade deras högsta chefer så hade dessa inte noterat sådana beteenden i någon större omfattning.

Det tycks alltså som att personer med dysfunktionella beteenden – exempelvis chefer med påtagligt narcissistiska drag – ofta har tillräckligt med förstånd för att mörka dessa i kontakten med sina överordnade. Att slappna av och oavsiktligt ”avslöja sig” är något som sker i förhållande till kollegor och medarbetare, snarare än när man sitter i möte med chefen.

Kanske är det också så att ett visst mått av självsäkerhet – kanske till och med ett ganska stort sådant – är uppskattat hos den högsta ledningen. Åtminstone i ett amerikanskt Fortune-500 företag. Vem uppskattar inte en djärv affärsområdeschef... tills det blir uppenbart att vederbörande har skrämt bort både kunder och nyckelpersoner?

Överdriven försiktighet tycks vara ett beteende som i viss mån följer samma mönster. Den högsta ledningen kan i vissa fall identifiera detta beteende, men inte på samma sätt som kollegor och medarbetare i organisationen. En överdrivet försiktig general kan alltså länge framstå som en ganska klok person i den högsta ledningens ögon, ända tills det blir uppenbart att inget blir gjort.

Man får hoppas att du, käre Brian T. Moynihan, har orkat läsa ända hit. Kanske vågar man också hoppas att du tar dig tid att inventera din ledningsgrupp med hänsyn till ovanstående. För du vet - vi svenska småsparare håller tummarna för din skull!


* Individual Differences in Leadership Derailment: Paper presented at the 19th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology
Chicago, Illinois April 2, 2004 Länk

torsdag 18 augusti 2011

Räcker det med att trivas, eller skall man göra något konkret också?

Tidningen Chef rapporterar idag om en intressant studie. Previa har undersökt attityden till det egna jobbet hos 55.000 anställda i Sverige och funnit att tillståndet kan betecknas som gott (även om vi inte känner till hur fördelningen ser ut mellan olika branscher och samhällssektorer). Nio av tio trivs med sitt jobb enligt studien, och bara en procent vantrivs.

Utmärkta siffror får man säga – frågan är om vi kan koppla på ytterligare kunskap kring prestation och välbefinnande, baserat på vår frågeställning om oroliga medarbetare från förra inlägget?

Givetvis kan vi det!

Två schweiziska forskare – Bettina Wiese och Alexandra Freund – har publicerat en studie med den passande titeln ”Goal progress makes one happy, or does it? ”*.

Notera att frågeställningen gäller arbetstillfredsställelse i relation till prestation. Att bara fråga om folk trivs på jobbet säger ju inget om huruvida dom faktiskt bidrar till verksamheten. Och om man nu till äventyrs är arbetsgivare (eller kollega) så har man ju ett visst intresse även av denna aspekt.

Wiese och Freund har dessutom tittat specifikt på yngre (28-39 år) ”professionals”, det vill säga akademiker och specialister. Dom har kommit fram till följande:

Välbefinnande är delvis en personlighetsmässig komponent. Trivs man utmärkt på jobbet så tenderar man alltså i större omfattning än genomsnittspersonen att trivas med livet i största allmänhet.

Lätt tillspetsat kan man alltså konstatera att denna kategori människor har förutsättningar att relativt sett trivas bättre än genomsnittet, även om de skulle råka vara skeppsbrutna på en öde ö. Låter som en skön förmåga att ha.

Dessutom är det så att graden av utmaning i målsättningarna påverkar välbefinnandet i störst omfattning. Svåra (men uppnåeliga) mål är det mest önskvärda – precis som våra vänner Latham och Locke konstaterade gällande motivationsaspekten.

Att överhuvudtaget engarera sig i personliga mål ger positiva effekter och resulterar i större välbefinnande (detta vet förstås varenda ungdomstränare, och varje psykolog som arbetar med korttidsterapier... och en massa andra människor).

Det fina med att engagera sig i personliga mål är att det är att det fungerar i snart sagt varje sammanhang – man blir i viss mån glad och nöjd bara av att ha dem. Och det gäller allt ifrån att skaffa en stegräknare och föresätta sig att gå ett visst antal steg varje dag, till att skriva en doktorsavhandling under flera års tid.

Målen skall i optimalfallet ha koppling till både individuella ambitioner, individuell kapacitet, och de värderingar som finns i individens miljö.

Det är något att tänka på – vilka målsättningar är rimliga att sätta för medarbetarna i din arbetsgrupp? Hur är målen satta idag? Finns det någon som har högre eller lägre kapacitet och ambitioner – och hur kan dessa tas tillvara på bästa sätt?

En sak till hinner vi med från Wiese och Freunds rapport: hur måluppfyllelse i det privata och professionella sammanhanget påverkar varandra.

Det visar sig nämligen att glädjen över att nå sina professionella mål var påtagligt större om man kände otillfredsställelse med sin privata situation.

Inget fel i det, men det betyder också att medarbetare som lägger allt krut på att lyckas på jobbet har en större känslighet för professionella misslyckanden, i förhållande till de som upprätthåller en balans mellan privata och professionella mål.


Fast det hade vi nog på känn, eller hur?


*Journal of Occupational and Organizational Psychology (2005), 78, 287–304

fredag 12 augusti 2011

Meningen med motiverande mål


Vi vet alltså att attityd och förväntningar spelar stor roll för prestation. Negativa medarbetare presterar mindre bra. Men vad kan jag som chef göra för att öka motivationen hos mina medarbetare?

Den enskilt viktigaste aspekten av att skapa och hantera motivation hos medarbetare är att sätta mål. Tydliga mål gör nämligen medarbetare motiverade och hjälper dem att prestera optimalt.

Faktum är att mål inte bara är viktiga för motivation och prestation - de är en förutsättning. Man kan förvisso gräva djupare i nyanserna kring detta (den som vill börja gräva direkt ger sig lämpligen i kast med Lockes och Lathams artikel i American Psychologist, med den anspråkslösa titeln Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation – A 35 Year Odyssey ).*

Den korta versionen, om vi skall tillämpa några av herrarnas fynd och slutsatser, är:

Gör skillnad mellan kunskapsmål och prestationsmål. Att bara säga åt dina kvalificerade akademiker-medarbetare: "prestera X enheter" gör sannolikt att de känner sig smått otillfredsställda (och du vill helst undvika otillfredsställda akademiker, om du inte har märkt det redan. Fast dom blir ju glada på SACO). Du behöver dessutom tänka på att ge dem utmaningar när det gäller inlärning – vidareutbildning eller specialistansvar kan vara bra sätt att öka deras inre motivation.

Det motsatta gäller personalkategorin jordnära presterare. Denna kategori brukar sällan läsa teorin innan den behövs i praktiken, om ens då (drabbas Bert Karlsson ibland av prestationsblockering och vilsenhet på grund av bristande teoretiska färdigheter i företagsekonomi? Eller notlära?). Det är prestationsmålen i sig som är det viktiga för dem, kunskapsmål stimulerar inte dem i samma omfattning.

Så hur motiverar vi medarbetare på bästa sätt med hjälp av mål?

  • Mål skall relevanta för den individuella medarbetaren. Oftast måste man prata kring prestationsmål och kapacitet med medarbetaren för att försäkra sig om att så är fallet (det räcker dessvärre inte med att fråga om allt känns ok när man möter medarbetaren i korridoren, även om det också är viktigt).
  • Mål skall vara tydliga. Leder vi en skogshuggare är det bättre att säga"din uppgift är att hugga ner träd över en viss storlek med din yxa" än "jag tänkte att du skulle att hugga ner lite skog. Vad säger du om det?”.
  • Mål skall vara kvantifierbara. ”Hugg ner trettio träd” är mycket bättre än "hugg ner så många träd du orkar". Har vi riktig otur så tryter nämligen skogshuggarens ork vid lunch... eller när kompisen dyker upp från hygget bredvid. Och så blir det inte mer gjort den dan.
  • Mål skall vara lagom utmanande att nå för medarbetaren. Även detta är individuellt. Är det för svårt eller för lätt så uteblir känslan av utmaning, motivationen avklingar – och produktionen går ner.
  • Prestationen i förhållande till målet måste återkopplas. Korta prestationsintervall är bättre än långa. Tänk bara om Carolina Klüft och Patrik Sjöberg skulle fått återkoppling på samtliga hopp under ett år, vid ett och samma tillfälle? Det är (dessvärre) den idrottsliga motsvarigheten till årliga medarbetarsamtal!

Det här låter å ena sidan lätt, och å andra sidan... svårt, kort sagt. Varför verkar vissa medarbetare motiveras av svåra uppgifter, medan andra blir nästan lamslagna?

Vi tar itu med det nästa gång. Tills dess kan det vara rätt skönt att tänka på Karin Boyes ord:

Nog finns det mål och mening i vår färd -
men det är vägen, som är mödan värd.
 
*Om länken ovan inte fungerar så hittar du Latham and Lockes artikel här:

måndag 8 augusti 2011

Sugen på att jobba idag?


Något att tänka på när det gäller vikten av att hantera förväntningar, och vikten av att motivera dina medarbetare.

Under första halvan av 00-talet tillbringade jag en del tid med att utbilda militära befäl i bemötande av värnpliktiga.

Värnplikten var under avveckling och många officerare hade en ganska kluven inställning till det här med motivation. Under närmare ett århundrade hade man helt enkelt kunnat hota med bestraffning om beväringen inte löd order, oavsett om han ville vara i tjänst eller inte.

En officer med många års erfarenhet av att utbilda värnpliktiga delade med sig av sina funderingar: ”nuförtiden verkar dom tro att lumpen är något man kan vara sugen på, ungefär som att man kan vara sugen på en chokladbit”.

Vi bestämde oss för att undersöka hur motivationen påverkade prestationen vid mönstring, som ett första steg (prestationen vid mönstring hade starka samband med hur prestationen under tjänstgöringen såg ut).

Jag fick verksamhetsledningens nådiga tillåtelse att gå en doktorandkurs i multivariat analys. Datamängderna var en dröm för varje seriös differentialpsykolog värd sitt salt – det låg 50.000 personer i databasen, med 178 variabler inklusive olika testresultat (materialet i sig innehöll underlag för ett halvdussin avhandlingar).

En uppdragsformulering var att hitta de aspekter av testningen som hade starkast effekt på utfallet, eller den sammanvägda prestationen vid mönstringstillfället. Vi kan lämna detaljerna därhän, men jag kunde konstatera att sju enkla frågor förklarade ungefär 40% av den bedömda prestationsförmågan vid mönstringen.

Tillhör man den kategori hedervärda medborgare som inte fördjupat sig i multivariat analys så får man kanske inte direkt ståpäls av en korrelationskoefficient på 0,61 (vid närmare eftertanke får man i så fall kanske inte ståpäls av korrelationskoefficienter över huvud taget).

Men hade börsanalytikerna – eller dom som spelar på trav för den delen - haft motsvarande validitet i sina prediktioner så hade både börsen och tipset varit rena Klondike (nu är det väl så i alla fall... men bara för de som hanterar insatserna, och inte för de som spelar).

Frågorna som svarade för knappt hälften av prestationen vid mönstringen handlade om motivation. I princip handlade frågorna om i vilken omfattning som man förväntade sig att tjänstgöringen skulle vara givande, lärorik, att man skulle ha kul, och i vilken omfattning man förväntade sig problem och besvär. Samt huruvida man var positiv till värnplikt.

Det visade sig alltså att graden av soldatlämplighet till stor del hade att göra med den enskildes attityd och intresse för tjänstgöring. En självklarhet? Givetvis. Men i mycket få sammanhang, om ens några, har det gått att få så exakta och reliabla (rxx=0,87, om nån till äventyrs undrar) mått på betydelsen av förväntningar och intresse för prestation.

Nu lever vi i andra tider, värnplikten är nedlagd och både urvalsprocess och tjänstgöring är helt förändrad - och resultaten är inte längre tillämpliga (fast nog skulle Tolgfors kunna ägna det hela en tanke baserat på vad han skriver på Svd:http://www.svd.se/opinion/brannpunkt/hog-kvalitet-pa-det-nya-forsvaret_6372074.svd)

Men vi kan ändå ha nytta av kunskapen från Pliktverkets ypperliga process, om hur motivation och intresse påverkar prestation. Har du medarbetare som tror att dom kommer att få problem med sina arbetsuppgifter, samt inte tror att dom kommer att lära sig något, och att dom kommer att ha tråkigt, så kan du också räkna med avsevärt sänkt prestation i personalgruppen. Och det är ju inte så kul.

Så hur kan vi ta oss an arbetet med att motivera medarbetare? Det tar vi i tu med i nästa inlägg.

Det kommer garanterat att bli kul!

lördag 6 augusti 2011

You can't touch this – eller... HAMMERTIME! (när semestern tagit slut)

Hur märks det att  man gör ett bra jobb?

Sitter på kontoret och försöker få styr på vad som behöver göras nu när sommarens lata dagar är över.

Man har ju en egen tanke om vad som viktigast att göra för verksamhetens bästa. I en omvärld som rör sig allt snabbare är det en utmaning som dyker upp inte bara efter semestern, utan efter snart sagt varje måndagsmöte, eller kvartalsrapport (eller efter det senaste inspelet vid kaffeautomaten från en taggad chef).

Varför lägger sig folk i så mycket? Chefer, medarbetare, specialister, och... 
typ, marknadsavdelningen.

Slutsatsen är ofta glasklar i brist på fullständig information - själv är bäste dräng, också när det gäller prioriteringar gällande det dagliga arbetet. Rör inte mina prioriteringar! Men hur skall man göra för att prioritera på bästa sätt?

Michael Hammer, ingenjören som blev management-guru i början av nittiotalet, kan kanske ge en del vägledning. Hans idéer tillämpas garanterat av Google, Facebook, och dom andra verksamheterna som har uteslutande data-driven affärsverksamhet.

Så vad var det Hammer konstaterade? Jo, att IT-system (dvs vartenda orderboknings-, CRM- och journalföringssystem... för att inte tala om alla kund- och medarbetarmätningar) innehåller ett enastående underlag för beslutsfattande – om vi bara använder det på rätt sätt.

Chefens eller specialistens individuella förväntningar, ambitioner, och mål är förvisso trevliga att lyssna till och sköna att underhålla, men om dom inte går att relatera till våra utvärderings- och affärssystem så betyder dom föga.

Om du har en god idé, se till att resultaten från den går att mäta vid månadens slut.

Vill du skapa det bästa bemötandet för dina kunder? Se till att verksamheten får feedback om det, annars blir det din egen hemlighet.

Tror du att din modell för problemlösning är bättre än kollegans? Försäkra dig om att det syns i statistiken. Annars kommer kollegan, med bättre koll på ”performance metrics”, att göra bättre ifrån sig.

Är du en bättre chef/specialist än dina kollegor? Visa det med hårda siffror som dyker upp i affärssystemet, så lovar jag att karriären kommer att gå som på räls.

Som i alla bra koncept går det att vända på myntet. I samma ögonblick som DIN chef ber dig öka din ansträngning, kan du be om ett förtydligande – hur kommer det att märkas i affärssystemet att jag gör ett bättre jobb?

Vill du veta mer om Michael Hammer och hans idéer, se http://searchcio.techtarget.com/definition/business-process-reengineering

Och vill du bara se MC Hammers sköna video (och avundas hans enastående brallor), se:

Fyra fakta om den svåra konsten att leda som man lär

"Och det hände vid den tiden att från statsminister Löfven utgick ett påbud att hela Sverige skulle följa FoHMs riktlinjer.   Detta var...